José Soto: "Más de la mitad de los directivos españoles tenemos más de 55 años"

La Sociedad Española de Directivos de la Salud (Sedisa) se ha convertido en el referente de la gestión sanitaria en España, con capacidad de impulsar la transformación hacia un sistema más innovador, sostenible y profesionalizado. De la mano de su actual presidente, José Soto, ha experimentado un fuerte crecimiento en número de socios, pasando de 1.996 en 2020 a 3.100 en la actualidad. También ha impulsado una sociedad más participativa, con casi 600 socios integrados en comisiones, comités y grupos de trabajo, y la organización de encuentros profesionales como el 24 Congreso Nacional de Hospitales y Gestión Sanitaria Directivos que reúne, entre el 28 y 30 de mayo, a más de 4.000 profesionales en Zaragoza.

En su nuevo mandato al frente de Sedisa, ha señalado la profesionalización, la innovación y la sostenibilidad como pilares clave. ¿Qué acciones concretas tiene previstas para avanzar en la profesionalización de los directivos de la salud en los próximos años?

Tenemos que ver cómo cumplimos con nuestro propósito de ayudar a mejorar el Sistema Nacional de Salud. Como directivos nos hemos empeñado en mejorar nuestra formación, nuestra capacidad de dirigir, que tiene que ver con nuestra actitud y empeño, así como con nuestra constante mejoría. Para ello, tenemos operativo el desarrollo profesional continuado (DPC) para cuatro tipos de directivos, donde tenemos analizadas todas las competencias que debe dominar un director gerente de organizaciones sanitarias, un director médico, un director de Continuidad Asistencial y un jefe de Servicio de Farmacia Hospitalaria. Con esos cuatro perfiles tenemos ya definidos los puestos y las características que se deben dominar quien aspire al puesto y así las puede comparar con su propio currículo. Si se puede demostrar, mejor, y a partir de ahí, se le puede ofrecer como apoyo su mejoría o un programa de mentoring. Sedisa ha formado personas mentores en estos temas.

¿Con qué objetivos? ¿Cuál va a ser su recorrido?

Esperamos que sea una herramienta de mucha utilidad y que ayude a muchos directivos a ir formándose. Se lo hemos contado al Ministerio de Sanidad y hemos comenzado a trabajar además con la Comisión de Sanidad del Congreso y con las comunidades autónomas. Esperamos que el Ministerio nos impulse a través de la Dirección General de Ordenación de Personal.

¿Sería una cantera de directivos?

En efecto, conforme vas mejorando las competencias, el sistema DPC es la garantía para que la Junta Directiva de Sedisa certifique. Dentro de esta certificación el Ministerio se compromete a ofrecer listas de contratación de directivos, con formación certificada, a las comunidades autónomas. Primero se certificó la formación a través del Master de Sedisa, el Master de la Escuela Nacional de Sanidad, el Master de la Escuela Andaluza de Salud Pública y el de la escuela de negocio. Creemos que esto es una herramienta muy importante para el relevo directivo, porque ahora ahora más de la mitad de los directivos españoles tenemos más de 55 años.

¿Cómo calificaría el nivel de formación de los directivos que trabajan en la sanidad española?

Nos hemos comparado mucho con los colegas europeos. Formamos parte del equipo directivo de la Asociación de Gestores Europeos. También formamos parte como fundadores de la Liga Ibero Latinoamericana de Atención a la Salud. A través del intercambio de experiencias y la formación rotatoria con los directivos de México, Colombia, Argentina, Colombia, entre otros países. Diría que se nos exige menos la titulación y se nos busca más más por el dominio de las competencias, aunque tenemos algunos casos de directivos nombrados sin ninguna expertise. Nosotros denunciamos a las comunidades autónomas este tipo de situaciones y nos ofrecemos para echar una mano en la formación.

¿Por qué sigue estando la gestión sanitaria tan politizada? ¿Hace falta una regulación estatal?

Hay comunidades autónomas que han regulado como Castilla y León. En la anterior legislatura, por ejemplo, se convocaban los puestos directivos y Sedisa estaba en el tribunal. Ahora la normativa de nombramientos directivos en las comunidades autónomas se ha abierto más y se exigen menos competencias para tener más libertad para nombrar directivos. Hay alguna comunidad que ha nombrado a un sacerdote director de gestión de un hospital sin tener experiencia alguna. Son casos, desde luego, anecdóticos.

¿Pero qué reclama Sedisa en este sentido?

Reclamamos una regulación estatal, reclamamos que se mire el desarrollo del perfil que nosotros ofrecemos para que así se vea quiénes están mejor clasificados entre todos los que han concurrido con el Ministerio. Hablamos de que el Ministerio reconozca los DPF y conozcan la formación en escuelas de negocio. Vamos a ver si les da tiempo en esta legislatura.

Otro de sus compromisos es estandarizar los órganos de participación activa en las agrupaciones territoriales. ¿Cómo espera que esta medida impacte en la cohesión y representación de los socios a nivel regional?

Tenemos servicios autonómicos en todas las comunidades autónomas en este momento, excepto Baleares, que está en marcha. Queremos trabajar a nivel autonómico con la idea de acercarnos a los poderes legislativos. Al acabar la legislatura anterior, teníamos más de 400 socios trabajando en enero y ahora estamos en más de 600. Cuando acabe nuestro Congreso aspiramos a llegar a 700-800 participantes. Hay un impulso importante de grupos de trabajo.

También ha destacado la importancia de incorporar la visión de los pacientes en la planificación de proyectos de salud. ¿Cómo se plantean hacerlo?

Queremos constituir comités de participación de los pacientes en las labores directivas, como un consejo asesor cada tres o seis meses, que valore las estrategias, el cierre económico, las plantillas, para que se sientan protagonistas también de la gestión de los recursos para mejorar las prestaciones sanitarias. Nos preocupa mucho también que los pacientes nos cuenten cuál es su experiencia de paciente. En algunos hospitales ya se han puesto en marcha unidades de experiencias. Nosotros impulsamos en Madrid, en el Hospital Infanta Leonor de Vallecas, la Unidad de Experiencia del Paciente. Hay que seguir creando unidades para analizar su experiencia como paciente y mejorar este aspecto en las distintas unidades y estancias hospitalarias.

¿Cómo piensa, por cierto, Sedisa influir en la feminización de directivos del SNS?

Hemos lanzado la Escuela de liderazgo de Sedisa y nos estamos centrando en el liderazgo femenino. Este último año hemos hecho tres ediciones y están saliendo alumnas muy preparadas y contentas, porque les permite analizar a fondo oportunidades, casuística, estrategia, etcétera. Nuestra directora de la escuela es Candela Calle, gerente de la Regió Sanitària Barcelona Metropolitana Nord y directora de los servicios territoriales de Salut en la región. En la actualidad, la proporción de mujeres directivas de gerencias supera el 33% del total. Conformes bajas niveles directivos, hay mayor presencia de mujeres, pero estamos observando que cada vez hay más mujeres porcentualmente.

¿Cuál es su valoración del Estatuto Marco presentado por el Ministerio de Sanidad?

Me parece que estamos hablando de las condiciones de desarrollo de la profesión y, por tanto, de trabajo. Pero, en definitiva, ¿de qué se trata? Se trata de buscar las mejores condiciones para que los profesionales trabajen mejor, se sientan más a gusto con las características de su desempeño y se les reconozca ese desempeño con salarios más altos, horarios mejores, condiciones de formación, investigación, etcétera, para que todo esto repercuta en la mejora no solo de sus prestaciones, sino también de la salud de los pacientes a los que atienden. Es la manera en la que se sientan más partícipes de las mejoras y, por tanto, más satisfechos y más a gusto en general. Básicamente, donde se han producido las discrepancias han sido entre los médicos fundamentalmente. Los médicos son los líderes de las prestaciones y de los procesos y procedimientos que se aplican para la mejora de la salud de los pacientes o de los ciudadanos. Están en hospitales y centros de salud, y claro, buscan un estatuto que les reconozca. Lo dije al principio y lo vuelvo a defender. Hasta tanto que no se firme un acuerdo, todo es negociación. Es lo que subayace en el fondo de las discrepancias que se exponen fuera.

¿Tendrán un estatuto propio?

La sensación que da es que será un estatuto propio de los médicos. Bueno, lo que ocurre es que no lo van a ceder en dos semanas. Sí, claro que hay que negociar fuerte. ¿Por qué? Porque también estamos en una situación donde tenemos que ajustar los presupuestos, porque así se está pidiendo en Europa, y nos están diciendo en todos los sitios que tenemos que gastar menos dinero público en asistencia sanitaria, aún sabiendo que en muchos países europeos avanzados tienen mayores porcentajes de presupuestos públicos dedicados a sanidad que en España. No sé si se van a poner de acuerdo. Las condiciones económicas son todo, son las prolongaciones de jornada, la especialización continuada, el acceso a la investigación, a los ensayos.

También hay otras medidas como la exclusividad laboral. ¿Cree que está justificado?

Si el Ministerio dice que ya que les formamos, que se queden aquí un tiempo. Y los médicos dicen que ya que nos forman, que nos dejen ir donde mejor creamos que vamos a ejercer. ¿Entonces? Es una discusión de condiciones económicas, que sean buenas para el desarrollo de la profesión médica. Cuentan con el reconocimiento público de la ciudadanía y toca ahora mejorar su estatus profesional, que se debe complementar con una satisfacción no solo moral, sino también pecunaria.

Por último, ¿cómo se puede resolver desde la gestión el problema de las listas de espera?

Los teóricos de la gestión nos explican siempre que lo que no se paga con dinero se paga con tiempo. Pero si se gestiona mejor tendríamos menos demora en la atención. Hay tareas estrictas de gestión que pueden mejorar las demoras quirúrgicas, en consultas, en pruebas diagnósticas; hay medidas de gestión que clasificando los casos por complejidad, avance de la enfermedad, gravedad, tendríamos mejores resultados a la hora de gestionar las demoras o las demandas aplazadas de salud. Contamos con una herramienta importante como es la inteligencia artificial aplicada a la gestión de las demoras, que empieza a dar resultados en algunos hospitales. Veremos los resultados en nuestro Congreso nacional de dos centros en Canarias y en Barcelona.